Gouvernance juridique : une conversation avec Dominique Lawson-Body
Sur la verticalité du rapport CEO–juridique, les ambiguïtés de pouvoir, et ce que personne n'ose dire.
Le CEO d'abord. Toujours.
Ce que veut un dirigeant, ce n'est pas une fonction juridique obsédée par les risques — peu importe qui l'incarne (DJ, juriste, avocat). C'est même, pour beaucoup, horripilant quand on a un rôle conçu pour l'action, l'audace et la prise de risque.
Ce qu'il veut vraiment, c'est une fonction capable de voir les solutions que suppose sa stratégie, au lieu de se contenter d'identifier ce qu'elle met en danger.
👉 Dans un second mouvement seulement, le juridique sécurise. Pas avant. Pas à la place. Après.
Ce que nous apportons
Nous dotons le dirigeant d'une fonction juridique et de gouvernance alignée, qui :
- dit le droit utile à la stratégie,
- veille à son respect sans rigidifier,
- et reste rentable, parce qu'elle supprime les frictions inutiles.
Concrètement, nous donnons forme à une fonction :
- façonnée par et pour un contexte donné,
- conçue pour un dirigeant donné,
- qu'il pilote ou délègue lucidement,
- parce que sa stratégie le dicte.
👉 C'est notre approche.
👉 C'est ce que le CEO obtient après notre intervention.
👉 Avec des livrables exploitables longtemps après.
Les autres cabinets travaillent généralement sur la fonction juridique elle-même : process, structuration, conduite du changement… très utile.
Mais ils évitent un point central :
Ce rapport est vertical. Pas horizontal. Et il a des implications concrètes :
- le CEO porte la vision,
- il porte la stratégie,
- il a donc son mot à dire sur la manière dont les questions juridiques sont traitées en son nom, surtout lorsque ces questions engagent la stratégie devant le COMEX.
Il a également son mot à dire sur :
- le type de juriste qu'il veut dans son équipe (ce qui aujourd'hui est souvent délégué à la RH ou… à la fonction juridique elle-même),
- le niveau d'autonomie qu'il confère,
- où commence et où s'arrête le pouvoir délégué.
Mais – et c'est décisif – :
Ce point-là, personne ne l'adresse, parce que la plupart travaillent pour la fonction juridique. Nous, nous travaillons pour le CEO. C'est notre singularité.
Ça commence souvent par des signaux faibles. Le DJ cadre les discussions avant le CEO. Dans les COMEX, c'est lui qui parle en premier. Les arbitrages se prennent en coulisse. Le CEO découvre les positions après coup.
Puis ça se renforce. Les équipes opérationnelles contournent le CEO pour aller directement au juridique. Le DJ devient le vrai arbitre. Le CEO se retrouve en position de valider, pas de décider.
Résultat : le CEO perd la main sur les questions qui engagent sa stratégie. Il se fait doubler. Et personne ne le dit ouvertement, parce que le DJ est compétent, que l'équipe juridique est sérieuse, que tout est "sécurisé".
Mais la verticalité est inversée. Ce n'est plus le CEO qui pilote. C'est le juridique qui occupe la scène à sa place.
Parce qu'ils ne savent pas comment la reprendre. Ils n'ont jamais appris à piloter une fonction juridique comme un outil. Les formations de CEO ne l'enseignent pas. Les cabinets d'avocats travaillent pour le DJ, pas pour eux. Les cabinets de conseil réorganisent les process, mais ne repositionnent pas les rapports de force.
Résultat : le CEO se retrouve seul. Il a une machine à 320–620 K€/an (DJ + conseil externe), mais personne ne lui a appris à la piloter comme un organe aligné sur sa stratégie.
Et quand le DJ est bon techniquement, c'est encore plus difficile. Le CEO se dit : « Il fait du bon boulot, pourquoi je m'en mêlerais ? » Mais la question n'est pas de savoir si le DJ fait du bon boulot. La question est : qui pilote ?
Nous rétablissons une verticalité claire et proactive, où chacun retrouve sa fonction :
- Le CEO pilote.
- Le juridique propose, éclaire et sécurise, dans un cadre stratégique explicite.
- L'entreprise croît au bon rythme, dans le bon sens, avec moins de frictions et moins de coûts cachés.
Pour cela, nous appliquons un cadre clair de travail collaboratif entre CEO et juridique : un cadre où l'on vérifie régulièrement que :
Concrètement, cela donne :
- moins de contournement,
- moins d'arbitrages en solitaire,
- moins de ralentissement "par prudence",
- plus de décisions assumées,
- et un juridique qui produit des solutions au lieu de produire des freins.
Nous ne proposons pas une formation théorique ou un énième « coaching » du dirigeant.
Nous faisons le boulot à ses côtés.
Nous reprenons le pilotage de sa fonction juridique avec lui — le temps qu'il le reprenne lui-même, en sécurité.
- COMEX dans 3 jours où le DJ va présenter ? Nous reprenons le cadre avec vous. Nous formulons les arbitrages. Nous préparons les scènes.
- Recrutement DJ en cours ? Nous menons les entretiens avec vous. Nous posons les questions. Nous détectons les signaux.
- Arbitrage critique à trancher ? Nous analysons les positions avec vous. Nous formulons l'arbitrage avec vous. Nous cadrons avec vous.
- Juridique qui ralentit tout ? Nous diagnostiquons les circuits avec vous. Nous ajustons les règles avec vous. Nous installons la gouvernance avec vous.
- Création de la direction juridique ? Nous posons les fondations avec vous. Nous recrutons avec vous. Nous installons le cadre avec vous.
Nous faisons le boulot. Vous apprenez en le faisant avec nous.
Parce que transformer suppose qu'il y a déjà quelque chose qui fonctionne, qu'on améliore, qu'on réorganise.
Doter, c'est autre chose. C'est donner au CEO une fonction qui n'existait pas sous cette forme. Pas une fonction juridique qui produit du droit. Une fonction qui :
- dit le droit utile à la stratégie,
- veille à son respect sans rigidifier,
- reste rentable, parce qu'elle supprime les frictions inutiles.
Une fonction façonnée par et pour un contexte donné, conçue pour un dirigeant donné, qu'il pilote ou délègue lucidement, parce que sa stratégie le dicte.
Ça, personne d'autre ne le fait. Parce que ça suppose de travailler pour le CEO, pas pour le DJ.
Trois choses changent rapidement :
1. Les arbitrages descendent au bon niveau. Ce qui remontait inutilement reste désormais en bas. Le CEO ne touche que les dossiers structurants.
2. Le tempo s'aligne sur la stratégie. Les décisions juridiques ne ralentissent plus les projets stratégiques. Le juridique sécurise, il ne bloque plus.
3. Le juridique devient un relais fiable. L'équipe juridique apprend à penser comme le CEO. Elle traduit le droit en décision business. Le CEO peut déléguer sans perdre le contrôle.
Résultat : le CEO reprend le pilotage. Le juridique retrouve sa place. L'entreprise avance au bon rythme.
Nous nous adaptons à votre timing et à votre besoin. Pas de package rigide. Pas de vente forcée.
- Vous avez 3 jours avant un COMEX ? CEO Talk (90 min). Nous reprenons le cadre avec vous sur cette scène précise.
- Vous voulez reprendre le lead sur 3 mois ? Leadership 180°. Posture, gouvernance, mentorat.
- Vous voulez transformer votre juridique en profondeur ? Efficiency 180°. Obtenir l'efficacité + Trouver les talents.
- Vous créez ou transformez complètement votre direction juridique ? Solution 360° (6 mois). Leadership 180° + Efficiency 180°.
La plupart des CEO commencent par un CEO Talk. C'est un test de 90 minutes sur une scène concrète. Ça permet de voir comment nous travaillons, et si notre approche vous convient.
Ensuite, on ajuste. Certains poursuivent avec Leadership 180°. D'autres avec Efficiency 180°. D'autres encore avec Solution 360°. On ne force rien. On s'adapte.